Вы провели отличную встречу. Руководитель отдела активно кивал, записывал идеи и обещал «согласовать». А потом — тишина. Знакомая ситуация? И дело здесь даже не столько в отделе продаж, сколько в понимании того, как работает закупка в компании клиента.
В корпоративных продажах (B2B) почти никогда не бывает одного человека, который единолично решает судьбу сделки. За каждой значимой покупкой стоит группа людей с разными интересами, полномочиями и страхами. Джонстон и Маршалл в книге «Управление отделом продаж» называют эту группу центром принятия решений (Decision Making Unit, или DMU).
В корпоративных продажах (B2B) почти никогда не бывает одного человека, который единолично решает судьбу сделки. За каждой значимой покупкой стоит группа людей с разными интересами, полномочиями и страхами. Джонстон и Маршалл в книге «Управление отделом продаж» называют эту группу центром принятия решений (Decision Making Unit, или DMU).
Понимание структуры этого центра меняет подход к продажам и маркетингу. Вы перестаёте тратить силы только на первого контакта и начинаете влиять на тех, кто действительно определяет исход.
Что такое центр принятия решений и почему это важно
Центр принятия решений — это неформальная группа сотрудников клиента, которые так или иначе влияют на закупку. Состав группы меняется в зависимости от компании, отрасли и масштаба сделки. Один человек может совмещать несколько ролей, а некоторых ключевых участников вы вообще не увидите лично.
Джонстон и Маршалл выделяют шесть основных ролей:
По современным данным, в среднем в крупной B2B-сделке участвует от 6 до 10 человек, а в сложных проектах — до 15–20. При этом более половины пути клиент проходит самостоятельно, изучая информацию в интернете до первого контакта с вами.
Почему маркетинг и продажи должны работать вместе
Менеджер по продажам физически не может одновременно общаться со всеми участниками центра. А вот маркетинг может «достучаться» до них заранее через контент, кейсы, статьи, видео и рассылки.
Что нужно каждой роли:
Закупщику — прозрачные цены, чёткие коммерческие предложения, готовые шаблоны договоров и ответы на стандартные вопросы.
- Решателю — цифры, расчёт возврата инвестиций, сравнение рисков («что будет, если не купить») и стратегические кейсы.
- Пользователю — демонстрации, инструкции, отзывы коллег из похожих компаний, доказательства простоты внедрения.
- Влиятельному эксперту — технические детали, white paper, сравнительные таблицы, аргументы, которые он сможет использовать на внутренних совещаниях.
- Блокеру — гарантии, примеры успешного внедрения у других, минимизация рисков и поддержка на всех этапах.
Закупщику — прозрачные цены, чёткие коммерческие предложения, готовые шаблоны договоров и ответы на стандартные вопросы.
Типичные ошибки при работе с центром принятия решений
- Работа только с одним контактом. Вы договорились с руководителем отдела, но решение принимает генеральный директор или финансовый блок. Если ваш контент не дошёл до него — сделка стопорится.
- Игнорирование блокеров. Системный администратор или специалист по безопасности не инициирует покупку, но может легко её остановить фразой «не интегрируется» или «риски слишком высокие».
- Универсальный контент для всех. Одна презентация не может одновременно удовлетворить финансового директора (нужны цифры) и IT-специалиста (нужны сертификаты и интеграции).
Современные дополнения к классической модели
За последние годы центр принятия решений стал больше и сложнее:
- Миллениалы и молодые специалисты активно участвуют в решениях (около 73% людей 20–35 лет вовлечены в закупки).
- Покупатели проводят самостоятельное исследование с помощью ИИ и цифровых инструментов.
- Появился «внутренний чемпион» — человек, который искренне хочет ваш продукт, но не имеет достаточного влияния. Ему нужна ваша помощь, чтобы убедить остальных.
Практический инструмент: карта влияния
Перед подготовкой предложения на конкретного клиента потратьте 15–20 минут и составьте карту:
- Кто был инициатором интереса?
- Кто будет реальным пользователем?
- Кто обладает техническим авторитетом?
- Кто контролирует бюджет и окончательное одобрение?
- Кто может заблокировать сделку и по какой причине?
- Кто ещё может быть вовлечён косвенно?
Если ответов нет — вы работаете вслепую.
Как это применять в вашей компании
- Создавайте ролево-ориентированный контент (а не по должностям). Один и тот же финансовый директор в разных компаниях может играть разные роли.
- Готовьте «наборы для чемпиона» — короткие резюме для руководства, технические материалы для IT, финансовые кейсы.
- Используйте ретаргетинг и сегментацию, чтобы показывать разным людям в одной компании подходящий именно им контент.
- Заранее снимайте возражения типичных блокеров (особенно IT и безопасность) через отдельные материалы.
Вывод
Корпоративная сделка — это всегда работа с группой людей, у каждого из которых своя повестка дня. Продавец не успеет охватить всех лично. Но хорошо выстроенный маркетинг может это сделать — если он основан на понимании реальной структуры центра принятия решений.
Модель из книги Джонстона и Маршалла остаётся актуальной и сегодня. Используйте её как рабочий инструмент, чтобы перестать тратить ресурсы на тех, кто не принимает решений, и начать эффективно влиять на тех, кто их принимает.
Модель из книги Джонстона и Маршалла остаётся актуальной и сегодня. Используйте её как рабочий инструмент, чтобы перестать тратить ресурсы на тех, кто не принимает решений, и начать эффективно влиять на тех, кто их принимает.